騰訊產(chǎn)品經(jīng)理自述：產(chǎn)品經(jīng)理最易陷入的坑
文/Tommy
產(chǎn)品經(jīng)理，簡稱“PM”，在科技男統(tǒng)治互聯(lián)網(wǎng)的時代，此詞大火，男女老少都有爭當產(chǎn)品經(jīng)理的勢頭。微信之父張小龍更是被視為產(chǎn)品經(jīng)理之神。神化產(chǎn)品經(jīng)理的背后，騰訊人 Tommy 有話要說。在他看來，產(chǎn)品經(jīng)理分兩類：to c 的只是一個庸俗的生意人，to b 的才是構(gòu)建生態(tài)的“真男人”。
做 to c 產(chǎn)品的時候，我很瞧不起做 to b 產(chǎn)品的同學(xué)，認為他們不過是做支撐型企業(yè)應(yīng)用的。
后來，參與一個完整的 to b 平臺級產(chǎn)品構(gòu)建后，我改變了以前的想法。完成 to b 產(chǎn)品大部分重要功能構(gòu)建后，公司部門調(diào)整，我被調(diào)去一個新的 to c 產(chǎn)品線。工作交接的時候，我突然覺得：
to c 賣產(chǎn)品賣情懷太矯情，整天跟用戶扯細節(jié)，千方百計騙用戶充會員買道具，是很庸俗的生意。
to b 產(chǎn)品才是構(gòu)建生態(tài)的“真男人”，小改動就會影響行業(yè)格局，還動不動就百億級的海量支撐。即使沒機會參與生態(tài)體系構(gòu)建，做的是支撐型企業(yè)應(yīng)用，那也釋放了人力資源，提高了效率，沒有企業(yè)應(yīng)用的支撐，企業(yè)根本沒法辦公。
轉(zhuǎn)崗后，我還時常和小伙伴們回憶，曾經(jīng)做的 to b 產(chǎn)品也很牛逼，構(gòu)建了一整套的系統(tǒng)化體系，騰訊手游百億級的業(yè)務(wù)，都靠我們支撐。你們天天酷跑飛機大戰(zhàn)傳聞拿 60 個月年終獎的，好意思不分我們么。實際上不管是 to b 還是 to c，因為經(jīng)歷過，所以都是我的深愛。
好了，回到正題。
to c 和 to b 端產(chǎn)品價值體現(xiàn)最大的區(qū)別
to c 產(chǎn)品是發(fā)現(xiàn)用戶需求，定義用戶價值，并準確的推動項目組達成這一目標。
to b 產(chǎn)品是根據(jù)公司戰(zhàn)略或工作需要，構(gòu)建生態(tài)體系，或者推動流程系統(tǒng)化，提高效率。
說得有點繞，白話就是：
to c 產(chǎn)品是你去挖掘用戶需求，是創(chuàng)造，從無到有。
to b 產(chǎn)品是公司戰(zhàn)略或相關(guān)方給你提出要求，產(chǎn)品經(jīng)理將這類“線下已有的需求”系統(tǒng)化，達到提高現(xiàn)有流程效率的目的。也就是出圖紙，推動能力建設(shè)，完成甲方需求。從語句之中，你感受到這類產(chǎn)品一般都是支撐型的平臺產(chǎn)品。當然，支撐不等于不牛逼，支撐和業(yè)務(wù)實際上只是兩種不同的價值體現(xiàn)，就像媽媽和太太，你說誰更重要？
從工作特點上來說
to c 產(chǎn)品對產(chǎn)品經(jīng)理的要求是：
很好的用戶嗅覺，能準確提煉用戶真實需求，為產(chǎn)品的市場化方向和用戶利益尋求到一個平衡點。
需要有一定的運營基礎(chǔ)，能根據(jù)用戶反饋不斷優(yōu)化產(chǎn)品。
是個優(yōu)秀的數(shù)據(jù)分析師，能夠根據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)果反推產(chǎn)品功能。
樂于分享，經(jīng)常可以看到 to c 的產(chǎn)品經(jīng)理跟老板 pk，性格不會很悶。
懂那么一點運營、營銷、品牌策略，并會將其體現(xiàn)在產(chǎn)品形態(tài)中。
to c 的產(chǎn)品和開發(fā)是同一個團隊，目標一般都是一致的，他們朝著同一個產(chǎn)品方向去努力即可。所以你會看到 to c 產(chǎn)品經(jīng)理的項目推動力要求沒有 to b 產(chǎn)品經(jīng)理的推動力要求那么高。
需要擁有很高的交互設(shè)計和用戶體驗感知能力，這里所說的交互設(shè)計和體驗感知都必須圍繞公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品方向進行展開。to c 初級產(chǎn)品經(jīng)理最容易犯的錯誤是把太多的時間摳在產(chǎn)品的設(shè)計細節(jié)上。說具體些，就是把產(chǎn)品的交互設(shè)計和 UI 設(shè)計看的太重，幾乎大部分的時間都花在 axure 原型圖的設(shè)計上了，而忽視了產(chǎn)品方向和產(chǎn)品本身應(yīng)該重點考慮的地方。
在很多產(chǎn)品相關(guān)的網(wǎng)站，博客，你會發(fā)現(xiàn)討論和分享的絕大多數(shù)都是交互和設(shè)計相關(guān)的內(nèi)容，這個怪像容易讓初級產(chǎn)品經(jīng)理陷入泥潭，會造成整體產(chǎn)品整體感覺喪失。
to b 產(chǎn)品對產(chǎn)品經(jīng)理的要求是：
需要具備優(yōu)秀的需求梳理能力和推動能力，在大公司尤其明顯。
舉個企業(yè)支撐應(yīng)用的例子，如果讓你做騰訊游戲的結(jié)算系統(tǒng)，結(jié)算涉及到如何獲取支付流水、內(nèi)部系統(tǒng)化對賬、跟外部供應(yīng)商系統(tǒng)化自助對賬、出結(jié)算單、銀行打款流程等方面，這些方面中的每一步都有正常流程、異常處理等問題，如果是上市公司，還涉及審計合規(guī)，這些流程可能會跨多個部門、多個事業(yè)群、以及外部公司。
再舉個構(gòu)建生態(tài)體系的例子，微信開放平臺，因為需要落實騰訊整體開放策略，對于這類開放策略的實施，涉及到整體開放生態(tài)的構(gòu)建，如公眾號生態(tài)體系、支付生態(tài)體系，這里的每一個體系實際上都是一個很大型的系統(tǒng)化產(chǎn)品。這類平臺級產(chǎn)品經(jīng)理除了對策略理解能力提出較高要求，由于底層的接口開放設(shè)計需要，他們的部分職位還會對技術(shù)理解能力提出一定的要求，當然不會要求你寫代碼。
你可以看到，to b 端產(chǎn)品的需求是服務(wù)于公司戰(zhàn)略、或者服務(wù)于線下已有的流程，產(chǎn)品經(jīng)理要做的是理解和實施公司戰(zhàn)略，構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，或者將已有流程系統(tǒng)化，也就是說需求主要的來源并不是普通用戶。
構(gòu)建完整生態(tài)，或者提升效率，就是 to b 產(chǎn)品經(jīng)理的價值所在。你的某個推動會改變行業(yè)，如微信公眾號的產(chǎn)品經(jīng)理，提出的商家管理生態(tài)，就為線下商家提供了完整的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型解決方案。如果沒機會接觸這么巨量用戶的平臺，對于企業(yè)內(nèi)部的支撐產(chǎn)品，比如財務(wù)對賬系統(tǒng)化，就能釋放財務(wù)、出納的人力，提升效率，就是你的成就。
如果沒有很強大的需求梳理能力，很難將這類流程和邏輯梳理出來，任何一個地方出現(xiàn)遺漏或差錯，都會面臨高層老板、合作部門、外部公司的挑戰(zhàn)，甚至面臨合作公司的起訴風(fēng)險。
同時，因為這類功能一般都會牽扯到跨部門、跨事業(yè)群團隊的合作，他們的目標一定不一致，如果沒有很優(yōu)秀的推動能力，是不可能推動公司那么多部門協(xié)同為你構(gòu)建你的目標而努力，優(yōu)秀的 to b 端產(chǎn)品經(jīng)理渾身會散發(fā)出逼人的領(lǐng)導(dǎo)力。
所以，你可以看到 to b 端產(chǎn)品的最大要求是公司戰(zhàn)略或需求理解能力和推動能力。這類產(chǎn)品并不側(cè)重運營，所以 to b 的產(chǎn)品經(jīng)理運營能力是缺失的。
to b 產(chǎn)品經(jīng)理一般都擁有慎密的邏輯思維，他們的性格相比 to c 產(chǎn)品經(jīng)理也稍顯沉悶，大多數(shù)理性過頭。他們能夠很耐心的坐下來理解公司或合作部門提出的要求，同時擔(dān)任著產(chǎn)品經(jīng)理和需求分析師的角色，優(yōu)秀的 to b 產(chǎn)品經(jīng)理如果轉(zhuǎn)型，可以做大公司的 IT 系統(tǒng)咨詢分析師。
從產(chǎn)品目標考核上說
to c 的考核指標相對直接，可以定量分析，如日活躍用戶數(shù)、月活躍用戶數(shù)、用戶增長率、營收相關(guān)指標。這類指標，完成就是完成，差 xx%完成就是差 xx%，沒有二話。
to b 產(chǎn)品因為其產(chǎn)品形態(tài)的問題， 在為 web 端產(chǎn)品團隊制定 kpi 考核指標的時候，都是圍繞系統(tǒng)建設(shè)、效率提升、工作能力進行指標構(gòu)建。
to b 支撐產(chǎn)品線的價值是巨大的，也是不可缺失的，但是，to b 的考核指標和 to c 產(chǎn)品的用戶數(shù)、營收指標相比，確實顯得比較模糊，很難精確定量考評。
換直白的話說，就是因為 kpi 模糊，to b 團隊的年終獎就不會像業(yè)務(wù)部門那樣出現(xiàn)各種因超額完成 kpi 帶來的天價年終獎。
實際這也是我和我的小伙伴們在工作中的疑惑點，因為缺失目標導(dǎo)向，團隊的工作評估和管理方面確實存在難題。
騰訊某個事業(yè)群的總經(jīng)理曾經(jīng)提出這樣的建設(shè)性考評辦法：在騰訊內(nèi)部建立 IT 分包機制，業(yè)務(wù)方被定義為甲方，to b 端建設(shè)團隊被定義為乙方。甲方向乙方提出能力構(gòu)建需求，需按照市場價向乙方支付傭金。于是，對于這類 to b 產(chǎn)品團隊的考核指標就變成了這樣的內(nèi)部分成結(jié)算，在內(nèi)部模擬了一套內(nèi)部盈利分成體系。
