*程浩：大企業(yè)應該如何做 “小”？

　　作者程浩，迅雷聯(lián)合創(chuàng)始人。微信公眾號：浩哥說（ID：haogetalks）授權 36 氪首發(fā)

　　大伙一看這個標題，十有八九以為我要講精益創(chuàng)業(yè)，什么團隊要扁平化，人少而精，產品要快速迭代，低成本試錯，現(xiàn)在講這個的太多了，多的連很多沒創(chuàng)過業(yè)的人都能講的頭頭是道，所以我打算從另外一個角度講：

　　企業(yè)單點突破成功并踩扎實后，總要橫向或者縱向的擴展一些新業(yè)務，新業(yè)務可以在體內通過事業(yè)部的方式來管理，也可以通過（先內部孵化）走體外循環(huán)，這是否有規(guī)律可循？

　　需要指出的是，這不僅是已經做到一定規(guī)模的大公司需要思考的問題，也同樣是快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司面臨的困惑。前兩天跟我的老朋友—梅花天使的吳世春交流，他投的有些項目一年融資四次，從幾個人發(fā)展到上千人，CEO 在面臨橫向延展的時候，也帶有同樣的疑問。

　　以百度為例，作為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，百度這十幾來年其實孵化了很多業(yè)務。有成功的、也有失敗的；有體內循環(huán)的，也有體外循環(huán)，這內在的邏輯是什么？

　　百度的新業(yè)務基本上可以分為兩類，一類以百度貼吧、百度百科、百度 MP3 為代表，都獲得了巨大的成功，我管這類業(yè)務叫“提高核心競爭力型”，因為這類業(yè)務的本質是為了提升搜索質量，這是百度的核心競爭力，所以這類業(yè)務一定應該在內部做，而且必須得做好。

　　還有一類業(yè)務，是利用百度的流量做轉化，充分利用入口優(yōu)勢（類似百度以前的 “中間頁” 戰(zhàn)略），但是對提升核心搜索質量沒有幫助或者幫助不大（因為搜索結果可以帶到別的公司的網(wǎng)頁），我把這類業(yè)務叫“資源輸出型”業(yè)務，這類業(yè)務包括百度空間、百度有啊、愛奇藝、百度 Hi、百度糯米、百度外賣、去哪兒（去哪兒其實是外部收購，我暫時先放在這里）等等。

　　第三類業(yè)務，既不是一，也不是二，也就是既幫不了你的主營業(yè)務，你的主營業(yè)務也幫不了他，我管這類業(yè)務叫做“不知所云型”。這類業(yè)務有些時候是因人設崗，成功的概率肯定會低（因為這和再做一家公司沒區(qū)別了）。但也不否認，仍有一些成功的案例。

　　當然這三類業(yè)務有時候也不是那么涇渭分明，例如百度百科既屬于一，也和二有關。一通常都會成功，因為跑到公司主賽道上了，公司一定是不遺余力的投入。三太個案，和老板的個人風格關系比較大，也不多講，我今天就和大家講講二吧，也就是 “資源輸出型” 業(yè)務。

　　當一個企業(yè)單點突破成功并在某個領域獲得壟斷性地位時，橫向或者縱向的擴展是一定會發(fā)生的（當然你要還沒做到壟斷就先別考慮了）。在擴張到 “資源輸出型” 業(yè)務時，我們發(fā)現(xiàn)一些明顯的規(guī)律，拿百度舉例：體內循環(huán)幾乎沒什么成功的項目，體外循環(huán)（子公司化）明顯好很多，還會產生一些非常明星的項目。體制內做為什么經常會失�。课液痛蠹曳窒硪恍┪业挠^點。

　　1、“資源輸出型業(yè)務” 通常不是公司主賽道。說白了是錦上添花的事，甚至有些時候是防御型的事情，做起來做不起來，老板不是那么在意，公司規(guī)模再大，但投入到這個事上的資源是很有限的。我上一篇文章講過，戰(zhàn)略上不重視，戰(zhàn)術上一定沒有驚喜。最近兩年的智能硬件，BAT 都在做，哪個產品你在用？有 BAT 做智能硬件的朋友找我聊他的苦惱，我給他的建議是，如果真想做成的話就要換個地方，要么出去創(chuàng)業(yè)，要么說服老板要走體外循環(huán)。否則老板今天高興了就讓你試試，不高興了你就別做了，今天發(fā)現(xiàn)公司人太多了，首先砍的就是這類業(yè)務，因為不是公司戰(zhàn)略，所以你沒有摸石頭過河，或者韜光養(yǎng)晦的時間。有一句話叫 “大樹下面好乘涼”，這話是忽悠人的，你跑到大樹下才發(fā)現(xiàn)根本看不到太陽，你也不可能長大，很多項目在內部做不起來，其實就是這個原因。

　　2、“資源輸出型業(yè)務” 的基因有可能和母公司不相符。拿愛奇藝舉個例子，視頻業(yè)務的本質是媒體、內容和銷售。這和百度的技術基因是不相符的，我在百度的時候，百度基本上是技術人員說了算。人以類聚，不同基因的人不會在一起，換句話說，有這類基因的人在百度也不一定能生存下去，因為老板和你思維方式不一樣。所以這類業(yè)務只有體外循環(huán)一條路，公司提供技術、流量以及現(xiàn)金方面的支持，全世界找符合基因的 CEO，引入外部股東，同時做管理層激勵。龔宇博士雖然沒做過視頻，但是做過焦點網(wǎng)，屬性上也是媒體、內容和銷售，符合視頻這個業(yè)務。這類項目內部做很難有好結果。

　　3、“資源輸出型業(yè)務” 的組織和文化有可能和母公司不相符。一個精英主義的公司文化，從 CEO、總監(jiān)、經理、HR 從心里上都會排斥和他們不一樣的人，盡管表面上你看不出來。而且這兩類人的管理方式也不一樣，一類是很自由的，很彈性，自組織的管理，一類是嚴格的、洗腦式的，甚至是傳銷式的管理。騰訊也好，百度也好，你讓他們來管理一個非常重線下的 O2O 公司，都會遇到這個問題，因此從公司文化和管理的角度，也要拆分出去。

　　4、最難駕馭和平衡的還是人性。你指望一個大公司打工的人和一個創(chuàng)業(yè)的人有同樣的心態(tài)，這是不可能的，因為這違背人性。還有一個非常困擾的問題就是在體內搞創(chuàng)新的人很難得到合適的激勵。早期還好，一旦做出點業(yè)績出來，怎么激勵就是個大問題。你作為老板想激勵的多，別的部門心里不平衡，我也在每天加班啊。你想搞大鍋飯，做得好年底多發(fā)幾個月獎金，他跟你說我想去外面創(chuàng)業(yè)，拿 VC 的錢，現(xiàn)在大眾創(chuàng)業(yè)，錢好拿，工資也降不了多少，還能搏一個財務自由的機會。所以怎么激勵都不合適。

　　5、體內循環(huán)的人太容易產生 “平臺惰性”，也就是夸大平臺的價值，對平臺產生依賴，而忽視個體或者小團隊的能動性。常見的一個心態(tài)就是我自己的產品做的差不多就行了，反正公司有平臺我不愁量，KPI 方面完成老板的交代就行了，做的太高反而不好，因為明年的 KPI 就不容易實現(xiàn)了。事實證明凡是被 KPI 驅動而不是被價值觀驅動的事都不靠譜，甭管企業(yè)規(guī)模有多大。

　　最近幾年，企業(yè)子公司化加上管理層 MBO，已經是個挺流行的趨勢了，特別對于一些 “老公司” 或者一些 “非主營的老業(yè)務” 來講更是必要，因為要重新激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神�；ヂ�(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)是逆水行舟，不進則退，我養(yǎng)一群已經疲憊了的羊不如養(yǎng)幾只嗷嗷叫的狼。

　　騰訊賣掉了自己的電商業(yè)務給京東，賣掉了自己的搜索業(yè)務給搜狗，雖然也是不得已，但也算是某種程度的體外循環(huán)。百度在陸續(xù)剝離百度外賣等業(yè)務，360 成立路由器、奇酷手機等硬件公司，Google 成立 Alphabet 母公司，并且把幾塊業(yè)務子公司化，這些都是在 “把企業(yè)做小”。

　　事實上，我覺得 BAT 的一些其他服務，例如百度的 O2O 服務（百度糯米），騰訊的面向企業(yè)服務（RTX、騰訊云）等，還可以繼續(xù)考慮這種模式，因為這些業(yè)務都面臨著或者不在公司主賽道，或者與公司基因不相符的問題。

　　“把企業(yè)做小” 不光有助于新業(yè)務的發(fā)展，對母公司的價值其實更大，因為這能讓母公司保持聚焦，保持對核心戰(zhàn)略的敏銳度，同時降低管理成本。所以 CEO 要學會放下一些東西，手上總抓著倆蘋果，天上掉下個西瓜，你能接的住么？