亞馬遜退出中國電商市場 敗在其不接地氣？

　　創(chuàng)新乏力“水土不服”

　　從2004年以7500萬美元收購卓越網(wǎng)正式進(jìn)軍中國市場，亞馬遜在15年間里究竟錯(cuò)過了什么?或者說，中國電商平臺(tái)們究竟做對(duì)了什么?

　　曾經(jīng)，亞馬遜中國的風(fēng)頭一時(shí)無兩，2004年其年銷售額已逼近70億美元，淘寶當(dāng)時(shí)僅有C2C業(yè)務(wù)，要拿4年后才發(fā)布自己的B2C業(yè)務(wù)淘寶商城，京東則要在3年后才能拿到第一筆千萬美元融資，從2004年到2008年，甚至幾乎所有電商平臺(tái)自建物流的負(fù)責(zé)人都出身于亞馬遜。

　　然而，亞馬遜中國的發(fā)展速度卻慢了下來。中國社科院財(cái)經(jīng)戰(zhàn)略研究院互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)研究室主任李勇堅(jiān)坦言，亞馬遜缺乏適應(yīng)中國市場的創(chuàng)新，跟不上中國電商的創(chuàng)新步伐，只是把美國的商業(yè)模式原封不動(dòng)地搬了過來。電子商務(wù)研究中心主任曹磊也表示，亞馬遜中國所執(zhí)行的策略致使其錯(cuò)過了很多“風(fēng)口”機(jī)會(huì)。

　　創(chuàng)新乏力來自于亞馬遜對(duì)中國市場判斷的遲鈍。亞馬遜在全球市場上的策略是，不做廣告，不打價(jià)格戰(zhàn)，亞馬遜希望通過塑造品牌價(jià)值和品牌形象吸引更多忠實(shí)用戶。然而，對(duì)于北美消費(fèi)者來說，電商更像是對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的一種“替代”，但對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)并不發(fā)達(dá)的中國，消費(fèi)者接受電商卻需要更大的“推力”。另一方面，亞馬遜也忽視了“世界工廠”在制造上的優(yōu)勢，始終堅(jiān)持自營，錯(cuò)過了平臺(tái)化的潮流，天貓2011年銷售額已達(dá)到955億元，但直到2012年，亞馬遜才上線“我要開店”平臺(tái)。

　　創(chuàng)新乏力也表現(xiàn)在滿足用戶體驗(yàn)差。方正證券商貿(mào)零售首席分析師倪華坦言，亞馬遜商品詳情頁，信息詳細(xì)程度參差不齊，沒有“買家秀”。在售后方面，始終無法直接在線上聯(lián)系客服。在退貨方面，亞馬遜的操作十分復(fù)雜。在物流方面，亞馬遜的配送時(shí)間長達(dá)48小時(shí)……

　　說到底，亞馬遜之?dāng)�，敗在其不接地氣。曾在亞馬遜開店經(jīng)營童車的電商賣家毛磊告訴經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)記者，拿價(jià)格來說，亞馬遜為了保持低價(jià)，會(huì)在全網(wǎng)監(jiān)測各大電商平臺(tái)同款商品的價(jià)格，如果發(fā)現(xiàn)亞馬遜賣家價(jià)格更高，就直接要求賣家降價(jià)。但國內(nèi)銷售是非常復(fù)雜的，同一品牌有來自廠家、分銷商等諸多線上銷售渠道，不可能快速降價(jià)，我們作為供應(yīng)商即使反映多次也無效果。相比之下，國內(nèi)電商平臺(tái)顯然就能根據(jù)實(shí)際情況，給出更加靈活的操作。