李寧是如何輸給安踏的? 營(yíng)收、凈利、總市值都落后安踏一大截

　　2008年，北京奧運(yùn)會(huì)開幕式上，體操王子李寧(80.7,0.30,0.37%)的飛天點(diǎn)燃主火炬儀式，使李寧品牌（02331.HK）迎來新高光時(shí)刻；企業(yè)2008年實(shí)現(xiàn)收入與歸母凈利潤(rùn)分別同比增長(zhǎng)54%、52%。

　　但李寧在“飛天之路”上并沒有“翱翔”太久。

　　2012年，安踏（02020.HK）營(yíng)收首次超過李寧，坐上了中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌第一的寶座。

　　之后的近十年時(shí)間里，李寧再難超越這位“草根出生”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　財(cái)報(bào)顯示，2021年上半年，李寧、安踏的營(yíng)收分別為101.97億元、228.12億元；凈利潤(rùn)分別為19.62億元、38.4億元；截止2022年2月16日，李寧、安踏總市值分別為2104億港元、3509億港元。

　　無論是營(yíng)收、凈利還是總市值，李寧都落后安踏很大一截。

　　李寧、安踏兩家企業(yè)“相愛相殺”30年，這或許也讓人倍感好奇，李寧為何會(huì)失去第一寶座？而安踏又是如何逆襲的？故事較長(zhǎng)，我們重頭講起。

　　安踏與李寧品牌店 

　　第一部分：起點(diǎn)

　　體操王子 VS 晉江小廠

　　李寧品牌成立于1989年，安踏成立于1991年，兩家企業(yè)在起步時(shí)差距巨大，可以說一位出場(chǎng)便是“高富帥”，另一位則是妥妥的“窮小子”。

　　李寧：

　　在李寧品牌成立之前，李寧作為我國(guó)體操運(yùn)動(dòng)員，已攬獲眾多獎(jiǎng)項(xiàng)與榮譽(yù)。1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上，李寧一舉奪得三金兩銀一銅，接近中國(guó)代表團(tuán)獎(jiǎng)牌總數(shù)的1/5，成為該屆奧運(yùn)會(huì)中獲獎(jiǎng)牌最多的運(yùn)動(dòng)員。他被譽(yù)為體操王子，也是國(guó)人驕傲。

　　1989年，傷病之下的李寧選擇退役，退役后的李寧加入了健力寶(2.8,0.03,1.08%)，在李經(jīng)緯的帶領(lǐng)下開始從商，創(chuàng)立了李寧公司。李經(jīng)緯曾對(duì)李寧說：“李寧，你的名字和面孔就是最大的價(jià)值。”

　　1990年北京亞運(yùn)會(huì)，李寧以250萬人民幣拿下北京亞運(yùn)會(huì)火炬接力的服裝贊助權(quán)，李寧品牌也被消費(fèi)者所熟知、認(rèn)可，李寧逐漸坐穩(wěn)了中國(guó)第一體育品牌的位置。

　　彼時(shí)，讓消費(fèi)者買單的不僅僅是“李寧”的產(chǎn)品和設(shè)計(jì)，更是李寧背后的榮譽(yù)和民族情懷。這種文化認(rèn)同也形成了李寧品牌與生俱來的文化壁壘，說李寧贏在了起跑線上也不為過。

　　安踏：

　　1991年，丁世忠拿著20萬元的啟動(dòng)資金，在福建晉江創(chuàng)辦了品牌安踏。值得一提的是，晉江制鞋業(yè)發(fā)展歷史悠久，如今也已成為我國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌集合地；安踏、特步、鴻星爾克、361°等品牌也都在這一時(shí)期相繼誕生于晉江。

　　初期安踏一方面主要承接海外訂單業(yè)務(wù)，加工國(guó)外品牌，形成以生產(chǎn)、訂單加工為主的經(jīng)營(yíng)模式，逐步實(shí)現(xiàn)原始資本積累。

　　另一方面，安踏開始自身品牌的渠道建設(shè)。1991-1992年，安踏利用分級(jí)代理經(jīng)銷的方式初步發(fā)展企業(yè)；1993~1994年，安踏從手工作坊生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)�；�生產(chǎn)，盡管利潤(rùn)可觀，但安踏品牌依然沒有什么知名度。

　　彼時(shí)的安踏，在一眾晉江系品牌中，并不起眼。

　　第二部分：開跑

　　營(yíng)銷激進(jìn) VS 營(yíng)銷中立

　　雖然安踏“起點(diǎn)”不高，但它的目標(biāo)卻是“一哥”李寧；想要接近對(duì)手，唯有奮起直追，甚至需要“賭一把”。

　　安踏：

　　李寧能夠占領(lǐng)用戶心智，李寧本人的IP加持是原因之一。于是，安踏選中了另一位國(guó)民運(yùn)動(dòng)偶像——孔令輝。

　　1999年，完成一定資本積累的安踏，拿出安踏全年利潤(rùn)的20%，簽下令輝為形象代言人，并豪擲300萬在央視黃金時(shí)段投放廣告，在國(guó)內(nèi)開創(chuàng)“體育明星+央視”的營(yíng)銷模式。

　　安踏“賭對(duì)了”，2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)上孔令輝奪冠，當(dāng)他喊出那句“我選擇我喜歡”的廣告語時(shí)，安踏迅速被國(guó)人熟知。當(dāng)年安踏營(yíng)業(yè)額也從2000萬元飆升至2億元。

　　有了知名度做基石，安踏開始走賽事贊助策略。2004年，安踏全面贊助CBA聯(lián)賽；據(jù)公開資料，安踏以三年6000萬的價(jià)格與CBA達(dá)成合作，而CBA也將安踏作為聯(lián)賽運(yùn)動(dòng)裝備唯一指定合作伙伴。此后安踏又贊助CBA聯(lián)賽5年，與CBA累計(jì)合作8年。

　　在這一過程中，安踏也由晉江小廠，逐漸成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)知名運(yùn)動(dòng)品牌。

　　李寧：

　　回到1999年，彼時(shí)李寧簽約當(dāng)紅明星瞿穎作為形象代言人，喊出口號(hào)：“我運(yùn)動(dòng)我存在”。

　　但瞿穎作為娛樂明星，品牌契合度有待商榷，再加上孔令輝奪冠消息傳來，安踏的“錢”顯然花得更值。

　　在贊助方面，彼時(shí)定位中端市場(chǎng)的李寧盯上了更為高端的NBA賽事。

　　2002年，中國(guó)最出名的籃球運(yùn)動(dòng)員姚明加入NBA；2005年，李寧成為NBA戰(zhàn)略合作伙伴，錯(cuò)過了與CBA的合作。而安踏已成為CBA聯(lián)賽運(yùn)動(dòng)裝備唯一指定合作伙伴，李寧也不能再贊助CBA個(gè)別明星球星，CBA徹底為李寧關(guān)上了大門。

　　直到2012年，李寧才以5年20億的價(jià)格拿到CBA的贊助權(quán)。

　　這8年的時(shí)間，安踏通過CBA聯(lián)賽鞏固了自己在下沉市場(chǎng)的地位。

　　雖然彼時(shí)的李寧，依然穩(wěn)坐第一寶座，但對(duì)手激進(jìn)的營(yíng)銷策略，也正一步步縮小兩者的差距。

　　第三部分：轉(zhuǎn)折

　　品牌高端化 VS 品牌多元化

　　安踏一直在接近對(duì)手，但難以超越對(duì)手，而轉(zhuǎn)折點(diǎn)，隨著北京奧運(yùn)會(huì)的點(diǎn)火儀式一并到來。

　　李寧：

　　2008年的北京奧運(yùn)會(huì)，李寧風(fēng)光無限；但“奧運(yùn)熱”過后，從2010年開始，各運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)陷入低迷，國(guó)內(nèi)各運(yùn)動(dòng)品牌均出現(xiàn)了庫存積壓?jiǎn)栴}。庫存壓力之下，李寧出現(xiàn)重大戰(zhàn)略失誤。

　　2010年，李寧希望通過提高定價(jià)和品牌定位來重振銷售，更改口號(hào)為“讓改變發(fā)生”，并定位90后群體宣傳新的品牌故事。

　　這不僅沒能有效拉動(dòng)銷售，反而讓庫存問題更加嚴(yán)重，李寧由此陷入危機(jī)。

　　2012年，時(shí)任李寧大中華區(qū)負(fù)責(zé)人的金珍君提出“三步走”轉(zhuǎn)型計(jì)劃，意圖將企業(yè)的業(yè)務(wù)從批發(fā)轉(zhuǎn)型成能夠快速補(bǔ)貨和快速反應(yīng)的零售模式，但由于前期改革相對(duì)激進(jìn)，管理層變動(dòng)太大，老骨干相繼離職，轉(zhuǎn)型也一直沒有太多起色。

　　財(cái)報(bào)顯示，從營(yíng)收方面，2008年奧運(yùn)會(huì)結(jié)束后，李寧營(yíng)收增速開始放緩；2011-2013年，營(yíng)收出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，企業(yè)改革也進(jìn)入陣痛期。直到2017年，其營(yíng)收總額仍低于2010年水平。

　　來源：公司財(cái)報(bào)、紅星資本局

　　凈利潤(rùn)方面，2011年李寧的歸母凈利潤(rùn)斷崖式下跌，2012-2014年，李寧連續(xù)虧損累計(jì)超30億元，2015年才實(shí)現(xiàn)微利。

　　來源：公司財(cái)報(bào)、紅星資本局

　　李寧的品牌高端化不僅沒有吸引來90后新興消費(fèi)群體，反而痛失了那些一路陪伴李寧成長(zhǎng)的70后、80后消費(fèi)群體。李寧，顯然低估了改革的難度。

　　安踏：

　　反觀“晉江小廠”出身的安踏，或許深知自己想要影響高端消費(fèi)群體，比起李寧更加困難。于是安踏打算“另起爐灶”，通過收購國(guó)外知名運(yùn)動(dòng)品牌，打入新市場(chǎng)。

　　2009年，安踏從百麗集團(tuán)收購了虧損嚴(yán)重的意大利運(yùn)動(dòng)品牌FILA，試圖以此為突破口發(fā)力高端市場(chǎng)。2013年，安踏開始對(duì)FILA進(jìn)行國(guó)內(nèi)市場(chǎng)重點(diǎn)培育，這也成為如今安踏穩(wěn)坐第一的關(guān)鍵一環(huán)。

　　財(cái)報(bào)顯示，2015年，F(xiàn)ILA的營(yíng)收為17.5億元，2020年增長(zhǎng)至174.5億元。從FILA營(yíng)收在安踏總營(yíng)收中的占比來看（營(yíng)收貢獻(xiàn)），2015年，F(xiàn)ILA營(yíng)收僅占安踏總營(yíng)收的15.8%；之后，F(xiàn)ILA對(duì)于安踏的營(yíng)收貢獻(xiàn)越來越大，2020年FILA的營(yíng)收占比已經(jīng)達(dá)到49.1%，超過安踏品牌，成為安踏最大的營(yíng)收來源。

　　來源：公司財(cái)報(bào)、紅星資本局

　　當(dāng)然，安踏的野心遠(yuǎn)不止于FILA。在擁有了安踏品牌與FILA“一高一底”的默契配合后，安踏又將目標(biāo)切入到多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。

　　2015年起，高端滑雪品牌DESCENTE、中高端童裝品牌KingKow，以及韓國(guó)品牌KOLON陸續(xù)被安踏收歸麾下。此后，安踏又完成對(duì)Amer的收購要約，高端和超高端戶外領(lǐng)域形成完整閉環(huán)，不同品牌定位互補(bǔ)，相得益彰。產(chǎn)品的使用情景覆蓋運(yùn)動(dòng)休閑、專業(yè)運(yùn)動(dòng)，以及高端時(shí)尚等各方面，滿足不同消費(fèi)群體對(duì)不同使用情景的產(chǎn)品需求。

　　通過不斷燒錢“買買買”，如今安踏擁有巨大的商業(yè)矩陣，也給了資本市場(chǎng)更多的想象空間。

　　第四部分：尾聲

　　李寧還有機(jī)會(huì)嗎？

　　回望李寧這11年，先是由于決策失誤、高管動(dòng)蕩，“一哥”地位迅速被安踏搶占；2015年，在巨額虧損之下，退居幕后的創(chuàng)始人李寧也無奈選擇再次復(fù)出，憑借“國(guó)潮熱”，李寧得以再次回血。

　　國(guó)潮熱度漸漸降溫，李寧也深知不能把雞蛋放在一個(gè)籃子里。近年來李寧在“買買買”上同樣動(dòng)作頻繁，先是通過非凡中國(guó)(1.46,-0.02,-1.35%)于2020年收購了運(yùn)動(dòng)休閑品牌堡獅龍，目前正在對(duì)該品牌進(jìn)行品牌重塑；2021年3月，非凡中國(guó)聯(lián)手萊恩資本獲得英倫鞋履品牌Clarks的控制權(quán)；同年11月，非凡中國(guó)還宣布收購Sitoy AT，將意大利奢侈皮具品牌“鐵獅東尼”拿下。

　　近期，由李寧參與發(fā)起的Trinity Acquisition遞表港交所主板，招股書顯示，Trinity計(jì)劃專注全球性消費(fèi)領(lǐng)域生活方式公司，以創(chuàng)造長(zhǎng)期股東價(jià)值。Trinity發(fā)起人為著名企業(yè)家李寧、私募股權(quán)公司LionRock及Astrapto，分別擁有已發(fā)行的所有B類股份33%、42%及25%。

　　公開資料顯示，這并非李寧的Trinity第一次沖擊SPAC上市。早在2021年3月，就有多家媒體曾報(bào)道Trinity謀求在紐交所掛牌、集資約2.5億美元，不過后來并未在美上市。

　　注：所謂SPAC是一種空殼公司，IPO的目的是在上市后一段預(yù)設(shè)時(shí)間內(nèi)收購（即SPAC并購交易）一家公司（即SPAC并購目標(biāo)）。如果并購交易成功，目標(biāo)公司將實(shí)現(xiàn)公開上市。如果并購交易在規(guī)定的截止日期之前沒有成功，則必須清算SPAC，并將籌集的資金退還給投資者。

　　由此可見，如今的李寧，正在尋求企業(yè)的第二增長(zhǎng)曲線；買下另一個(gè)“FILA”或造就另一個(gè)“FILA”的心情之迫切。

　　三十年來，國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌大浪淘沙，而李寧與安踏的故事十分精彩。至于李寧能否打一個(gè)漂亮的翻身仗，答案或許也很快會(huì)揭曉。