華為再成立十大預(yù)備軍團 每一次都能對新形勢和新變化快速做出反應(yīng)
消費者業(yè)務(wù)受阻后的華為，在想盡一切辦法往更廣的領(lǐng)域開拓新的水源。如今，華為組建了5個軍團，并在籌建10個預(yù)備軍團。反觀華為過去30多年的發(fā)展史，華為每一次都能通過組織形式和架構(gòu)的調(diào)整，來對新形勢和新變化快速做出反應(yīng)。
華為再任命10位預(yù)備軍團長
為了開拓新的水源，華為在想盡一切辦法。
在2021年10月29日華為舉行五大軍團組建誓師大會之后，這家正在進行業(yè)務(wù)調(diào)整的科技巨頭又在軍團方面有了新動向。
數(shù)智前線近日獨家獲悉，華為總裁任正非已于2021年年底再次簽發(fā)文件，成立軍團預(yù)備工作組，并任命10位預(yù)備軍團長。
10個預(yù)備軍團包括了互動媒體（音樂）、運動健康、顯示芯核、園區(qū)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心底座、站點及模塊電源、機場軌道、電力數(shù)字化服務(wù)，以及政務(wù)一網(wǎng)通。
在這些預(yù)備軍團中，有兩個與消費者業(yè)務(wù)相關(guān)，一個與海思相關(guān)，其后幾個多與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)。
數(shù)智前線了解到，與去年10月華為誓師大會時宣布的五大軍團（煤礦軍團、智慧公路軍團、海關(guān)和港口軍團、智能光伏軍團、數(shù)據(jù)中心能源軍團）不同，預(yù)備軍團將給一段運作時間，看效果來決定是否“轉(zhuǎn)正”。目前，這些預(yù)備軍團大都在籌備中，跨部門進行人員和組織的準備。
十大預(yù)備軍團長%20制圖/數(shù)智前線張躍
從華為官網(wǎng)等介紹信息來看，預(yù)備軍團團長多為華為老人，大都有20年以上的行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷。和華為以往業(yè)務(wù)一樣，軍團不僅要面向國內(nèi)市場，也要立足全球，所以選出的軍團團長通常都具備海外工作經(jīng)歷。
其中，互動媒體（音樂）預(yù)備軍團長吳昊于2008年加入華為，是華為消費者互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的第一位產(chǎn)品經(jīng)理，先后主持過華為賬號、天際通、云空間、生活服務(wù)、應(yīng)用市場、游戲中心等的全球業(yè)務(wù)工作，擔任消費者云服務(wù)副總裁、消費者云服務(wù)應(yīng)用市場業(yè)務(wù)部總經(jīng)理。
運動健康預(yù)備軍團長張煒，工作多集中在可穿戴和健康數(shù)字化領(lǐng)域。2021年10月，他主持發(fā)布了華為運動健康全棧升級戰(zhàn)略。張煒畢業(yè)于華中科技大學(xué)，2000年入職華為，為華為消費者業(yè)務(wù)智能穿戴與運動健康產(chǎn)品線總裁。
顯示芯核預(yù)備軍團長羅琨1999年9月入職華為，是海思顯示總經(jīng)理，在顯示芯片領(lǐng)域非常資深。
園區(qū)網(wǎng)絡(luò)預(yù)備軍團長丁耘（代）是這次預(yù)備軍團長中管理職級最高的一位。他是華為常務(wù)董事，畢業(yè)于東南大學(xué)，1996年加入華為，目前擔任華為三大業(yè)務(wù)BG中兩個業(yè)務(wù)BG——運營商BG和企業(yè)BG的總裁。
數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心底座兩個預(yù)備軍團長均為汪濤（代），他也是華為常務(wù)董事，任ICT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)管理委員會主任，畢業(yè)于西安交通大學(xué)，1997年加入華為。
站點及模塊電源預(yù)備軍團長侯金龍（代），是華為數(shù)字能源技術(shù)有限公司總裁。最近深圳市公布的11個重點項目中，就包括了位于福田區(qū)香蜜湖的華為數(shù)字能源總部及研發(fā)基地項目，總投資40億元。他畢業(yè)于上海交通大學(xué)，1996年加入華為。
機場軌道預(yù)備軍團長王國鈺，也是一位行業(yè)資深人士，現(xiàn)為華為全球交通業(yè)務(wù)部總裁，有迪拜機場數(shù)據(jù)中心、樟宜機場視頻監(jiān)控等數(shù)十個項目經(jīng)驗，也主導(dǎo)過深圳機場等大型客戶的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目建設(shè)。他畢業(yè)于北京交通大學(xué)，2006年加入華為。
電力數(shù)字化服務(wù)預(yù)備軍團長孫福友，現(xiàn)任華為企業(yè)BG副總裁、全球能源業(yè)務(wù)部總裁。畢業(yè)于東北大學(xué)，1998年加入華為。
政務(wù)一網(wǎng)通副預(yù)備軍團長楊瑞凱（主持工作），是華為最早試水公有云業(yè)務(wù)的人，任華為公司副總裁、數(shù)字政府總裁。畢業(yè)于信息工程大學(xué)，1999年加入華為。
軍團并非從零起步
自2019年受到美國打壓后，華為的業(yè)績出現(xiàn)了實質(zhì)性影響。2021年的營收為6340億元人民幣，同比下降了28.9%，這是幾年來首次下滑。而與營收下滑相對應(yīng)的是，華為2021年的分紅也同比去年下降了15%。
但華為早已開始了一系列的生產(chǎn)自救和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，軍團這種形式也是在這一背景下，在華為推廣開來。任正非在2021年2月造訪山西時曾對外做過解釋，華為的做法效仿了谷歌的“軍團”，將基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、技術(shù)、產(chǎn)品、工程、銷售、交付與服務(wù)專家集結(jié)在一個部門，目的是縮短產(chǎn)品進步的周期，在行業(yè)中多產(chǎn)糧食，在重點行業(yè)中起到明燈效應(yīng)。
根據(jù)媒體報道，2004年擁有3萬多員工的微軟，創(chuàng)新卻不敵不到2000人的谷歌。當時微軟700多名研究員基本都是博士，但他們的研究和開發(fā)部門脫節(jié)，而谷歌幾乎所有開發(fā)人員都是研究和開發(fā)不分家，遇到問題時自己解決。
這給了華為啟發(fā)。數(shù)位華為內(nèi)外部人士向數(shù)智前線說，當下，華為與阿里、騰訊等從事數(shù)字化業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭共同面臨的一個巨大挑戰(zhàn)是，“接不住”行業(yè)提出的需求。比如，一些行業(yè)惡劣生產(chǎn)環(huán)境下的無人化，一些基礎(chǔ)設(shè)施的監(jiān)控、一些資源用量的實時監(jiān)測等。
由于提供不出好的解決方案，使得華為等科技巨頭無從下手，沒有辦法實現(xiàn)客戶最終業(yè)務(wù)價值。
任正非在2021年2月在山西時也提到，“5G時代，主要的聯(lián)接對象是企業(yè)，比如機場、碼頭、煤礦、鋼鐵、汽車制造、飛機制造，這些都是我們不熟悉的領(lǐng)域”、“煤礦大量是物理、化學(xué)問題，對我們是一個新問題”。
華為成立軍團就是要快速突破。“軍團”打破了現(xiàn)有組織邊界，為做深做透一個行業(yè)，以及商業(yè)成功提供基礎(chǔ)組織條件。
而只有解決了“接不住”的困難，對于艱難前行中的華為，才能獲得寶貴的后續(xù)商業(yè)成功。任正非曾舉例說，“中國有5300多座煤礦、2700多座金屬礦......煤礦就是機會，這么多煤礦將來產(chǎn)生上千億元價值，上千億元可以養(yǎng)活多少人呀。”
數(shù)智前線了解到，為了達到這樣的目標，華為給予軍團很高的獨立性，不再隸屬于華為的任何地區(qū)部和三大BG（業(yè)務(wù)集團）。軍團是向任老板和輪值董事長匯報的。
華為也賦予了軍團極大的權(quán)限，可以銷售公司所有的產(chǎn)品，也可以調(diào)配公司的所有研發(fā)資源，包括2012實驗室偏基礎(chǔ)的研發(fā)，以及產(chǎn)品線偏商業(yè)的研發(fā)。
值得注意的是，無論五大軍團還是預(yù)備軍團，他們的業(yè)務(wù)并不是從零到一的。這些業(yè)務(wù)與原來的產(chǎn)品線強相關(guān)，比如智能光伏、數(shù)據(jù)中心能源等，類似特戰(zhàn)隊，本身在華為已具備一定營收規(guī)�；蛘咪亯|，然后在這個基礎(chǔ)上成立的軍團。
從已經(jīng)成立的五個軍團，到目前的十個預(yù)備軍團來看，華為選擇的切入點基本都是基建，民生之根本，對智能化有要求，還可以融合華為5G、云計算、AI、終端等相關(guān)技術(shù)，并具有可復(fù)制性，能夠從點到面。
比如，煤礦、公路、港口、機場。再比如，最近啟動的“東數(shù)西算”國家戰(zhàn)略工程背景下，華為組建或籌建的數(shù)據(jù)中心能源軍團、數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)預(yù)備軍團，以及數(shù)據(jù)中心底座預(yù)備軍團將有很大的用武之地。
圖:在2021年10月29日的軍團誓師大會上，任正非稱：和平是打出來的，我們要用艱苦奮斗、英勇犧牲，打出一個未來30年的和平環(huán)境。
但在實際操作中，一些華為員工也提出了自己的困惑。比如，一些90后員工提到，軍團可以主動報名參加，也有因為業(yè)務(wù)一刀切的，但被動參加更可能對員工和公司帶來不太高效的效果。
再比如，軍團獨立性大，是否會成為“小山頭”？畢竟軍團有客戶擴展、產(chǎn)品研發(fā)、運營能力，自成體系，與原來的代表處存在一定的業(yè)務(wù)沖突。
雖然此前按照任正非的說法，軍團將是收入中心，代表處是利潤中心。通俗地說，軍團是拓項目、搶糧食，短期可能沒利潤，但對市場格局和樹立行業(yè)標桿很重要。但一位代表處員工對數(shù)智前線說：“每個組織最核心的KPI還是營收，那么我的營收和軍團的營收怎么做考核分配？老板說過要利出一孔，現(xiàn)在我感覺是稍微有一點點偏差。”
與之緊密相連的一個問題是，一個潛在優(yōu)質(zhì)客戶，到底誰占據(jù)客戶的主導(dǎo)權(quán)？“軍團到底是作為支撐部門還是主戰(zhàn)部門？”
不過，也有華為員工對數(shù)智前線說，上述問題上上下下都想到了。“與代表處搶客戶，這肯定不是老板的初心�，F(xiàn)在關(guān)鍵的問題是大家面對客戶需求無從下手，這是根子上的能力問題。”一位員工稱，“至于銷售收入的劃分結(jié)算，這是技術(shù)操作層面的，不用擔憂。對比硬核能力，公司內(nèi)卷一點，也沒有什么。”
也有華為部分員工認為，軍團可能是一個過渡性組織，是為了解決行業(yè)方案能力不足的問題。“一旦能力建立起來了，軍團可能就會消失了。”
華為有過多次組織變陣
“軍團”是最近幾年在華為頻繁出現(xiàn)的字眼。軍人出身的任正非，對這個詞有著天然的親近感。
2019年4月，遭到美國打壓和制裁的華為，華為就提到要授權(quán)消費者業(yè)務(wù)“軍團化”作戰(zhàn)，提出3年內(nèi)營收突破1000億美元，5年內(nèi)突破1500億美元的目標。當時的重點在于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬體系改革。
這種動員和激勵效果是顯而易見的。華為手機在國內(nèi)的市場份額到達了頂峰，2020年上半年，華為手機在國內(nèi)的市場份額一度超過45%。這也使得華為集團在艱難環(huán)境下依然保持增長。
但因為后續(xù)芯片斷供等因素，消費者業(yè)務(wù)定下的3年內(nèi)突破1000億美元營收的目標并沒有實現(xiàn)。
所以，華為需要在想辦法解決這個戰(zhàn)場問題的同時，奔赴下一個戰(zhàn)場。2021年，華為五大軍團成立時，打糧食的地方強化了煤炭、海關(guān)、公路等toB或者toG的行業(yè)解決方案上。正如一位華為內(nèi)部人士所言，華為希望可以集結(jié)內(nèi)部行業(yè)專家，將各個業(yè)務(wù)的潛力最大地挖掘出來。
任正非也專門解釋，在他看來，是否需要成立軍團，主要看科學(xué)家是否需要編進最前線的作戰(zhàn)團隊。
華為消費者BG CEO余承東也認為，高科技行業(yè)堅持“精英+精兵”的人才戰(zhàn)略，比螞蟻雄兵戰(zhàn)略要更加高效和有價值，將預(yù)研與研發(fā)緊密結(jié)合，甚至考慮組織合一，更加有效。
反觀過去30多年，華為一直在不斷優(yōu)化其組織體系，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。從最早的直線型管理，到后來面向區(qū)域、客戶、產(chǎn)品的多元矩陣式組織；從產(chǎn)品決定組織到客戶與戰(zhàn)略決定組織，再到現(xiàn)在業(yè)務(wù)決定組織。
每一次組織轉(zhuǎn)變的背后，要么是原有組織結(jié)構(gòu)僵化，無法適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的需求，要么是公司遇到增長瓶頸，需要開拓新的水源。
比如1998年，華為《基本法》將公司組織結(jié)構(gòu)劃分為事業(yè)部和地區(qū)公司的二元結(jié)構(gòu)。事業(yè)部承擔開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在規(guī)定市場內(nèi)開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責(zé)任。
大多數(shù)時候，為了完成客戶的多樣化需求，華為的事業(yè)部和地區(qū)部都是聯(lián)合作戰(zhàn)，共同拓展客戶需求。此時這種聯(lián)合作戰(zhàn)的管理形式就是采用矩陣式管理組織結(jié)構(gòu)進行的。得益于組織上的變革，華為度過了上世紀末互聯(lián)網(wǎng)泡沫帶來的艱難時期，銷售額也在2000年突破了220億元。
2007年，為了解決組織中各自為戰(zhàn)的局面，凝結(jié)力量與國外大企業(yè)PK，華為在海外市場形成了“鐵三角”的打法。
所謂鐵三角，指的是客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付專家三種角色，以項目為中心，形成共同作戰(zhàn)單元。這一說法最早是華為蘇丹代表處提出來的，初衷是解決組織當中各自為戰(zhàn)的局面，在客戶側(cè)統(tǒng)一界面和工作接口，形成一個聯(lián)合作戰(zhàn)的團隊。用任正非的話說，“讓聽得見炮火的人來決策”。
2011年，華為再一次進行組織架構(gòu)變革，確立了運營商、消費者和企業(yè)三大BG，從原來的一駕馬車，變成三駕馬車。
當時的華為已經(jīng)成長為全球第二大通信設(shè)備商，電信業(yè)務(wù)的增長遇到天花板，華為也需要開拓更多的水源，消費者業(yè)務(wù)在幾年后營收超過了運營商業(yè)務(wù)。華為手機的崛起，也讓原先只面對全球300多家運營商客戶的華為品牌價值躥升。而在最近幾年，隨著新業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，云BU、車BU也在華為陸續(xù)成立。
“世界上沒有一成不變的真理。”任正非在一次全體員工會議上說。而反觀過去30多年的發(fā)展史，華為每一次都能通過組織形式和架構(gòu)的調(diào)整，適時對新形勢和新變化快速做出反應(yīng)，度過冬天。
