雷軍的小米管理術(shù)是怎么回事？雷軍管理經(jīng)驗(yàn)演講全文

　　小米的這九年有什么管理上的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?

　　九年前我創(chuàng)辦小米的時候，事實(shí)上并不是首次創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生，在此之前我參與創(chuàng)辦了金山軟件，也管理了幾千人規(guī)模的公司，所以我在做小米的時候給自己定了一個很簡單的要求——我要做一個真正的創(chuàng)業(yè)者。這個話其實(shí)信息量很豐富，其中最重要的一條，就是不要過度管理一個創(chuàng)業(yè)公司。我想的最多的是如何簡化管理，甚至我不需要管理。在創(chuàng)辦公司的初期，我們提出了去管理、去KPI、去title。為什么會這么想呢?因?yàn)樵谝粋�極高速的時代，一定要想清楚什么東西是最重要的。

　　1、找人是管理的第一個切入點(diǎn)

　　從這個問題開始，我思考的是什么樣的公司不需要管理，什么樣的人不需要管理。假如我們找到這么一群人，樹立一個共同的目標(biāo)和共同的利益，這個問題是不是就解決了呢?所以我把找人作為管理的第一個切入點(diǎn)，我要找到不需要管理的人，我們后來總結(jié)了這些人的三個重要特點(diǎn)：

　　第一個特點(diǎn)，首先他得能干，有能力。

　　第二點(diǎn)，他要有高度的責(zé)任心。

　　在沒有外部激勵的時候，這種責(zé)任心能夠確保他把每一個動作執(zhí)行到位，所以我們對責(zé)任心的要求非常高。因?yàn)樨?zé)任心可以使我們簡化很多流程。

　　第三，有強(qiáng)大的自驅(qū)力。

　　這個自驅(qū)力是我們理解共同的愿景，大家在一起干一件什么樣的事情，而你對此是否認(rèn)同，之后，我們采用了互聯(lián)網(wǎng)的手段，用股權(quán)和期權(quán)在內(nèi)部形成一個利益共同體，使大家為了一個偉大夢想，也為了每一個人自身的利益，有效地團(tuán)結(jié)在一起。

　　這一點(diǎn)簡單來說就是志同道合，找一群優(yōu)秀的人志同道合。所以在小米創(chuàng)辦的第一年，我們有80%的時間在面試。我們曾經(jīng)在尋找一個關(guān)鍵技術(shù)人員的時候，核心團(tuán)隊(duì)在三個月時間里面跟他談了十幾次，每一次持續(xù)四、五個小時甚至十個小時之久。

　　現(xiàn)在常說人才缺失，我覺得首先應(yīng)當(dāng)思考你是不是花了足夠多的時間。有個成語叫三顧茅廬，而在今天，為了招募人才三十次顧茅廬都不為過。我們常開玩笑說不是找不到人才，只是企業(yè)下的功夫不夠。怎么在初創(chuàng)企業(yè)、快速變化的企業(yè)里面管好人，首先要找對人。他要有能力，有高度的責(zé)任心和高度的自驅(qū)力，找到這樣的人以后，你的管理稍微弱一些，其實(shí)也完全沒有問題。

　　2 、簡單機(jī)械的KPI，不能保證長期的競爭力

　　在管理過程中我們?yōu)槭裁匆�去KPI呢?因?yàn)槠鋵?shí)業(yè)務(wù)的本質(zhì)是為用戶提供價值，但我們試圖把它簡化成KPI的時候發(fā)現(xiàn)，無論怎么描述，都很難找到準(zhǔn)確量化的方向。執(zhí)行簡單機(jī)械的KPI制度，很容易掉入過度管理的深淵。

　　我看了不少介紹索尼的文章，索尼是我曾經(jīng)非常崇拜的一家公司，是我年輕時反復(fù)學(xué)習(xí)研究的企業(yè)，但后來在管理上出現(xiàn)了很多問題。就索尼而言，絕對是被事業(yè)部和KPI這兩個概念坑了。我自己管了企業(yè)三十多年，這里面的核心問題是你的業(yè)務(wù)線一長，事業(yè)部一多，CEO怎么管公司呢?直接用報表來管公司，但眼前的報表不意味著長期的競爭力。

　　而去掉KPI以后，我們怎么能夠有新的導(dǎo)引來凝聚這幾萬人呢?在初創(chuàng)業(yè)時，我們就建立了一個很重要的概念，就是和用戶交朋友，把用戶變成朋友。這個說法提起來很簡單，做起來卻很難。在九十年代，企業(yè)管理中大家最喜歡提的標(biāo)語是把用戶當(dāng)上帝，但這句話純屬忽悠，因?yàn)樵谥袊�過去信上帝的人真不多。我說你敢把用戶當(dāng)朋友嗎，有句話是說無商不奸，如果是奸商，又怎么能夠把用戶當(dāng)朋友呢，用戶自己也是不愿意的。

　　怎么成為朋友呢?在這一點(diǎn)上小米下了很大的功夫。毫不謙虛地說，小米在這方面做的工作還是較為領(lǐng)先。我們在上市以前經(jīng)過董事會和所有股東的反復(fù)交流、溝通，確定小米要堅(jiān)持做感動人心、價格厚道的好產(chǎn)品。怎么體現(xiàn)我們堅(jiān)持價格厚道呢?我們做了一個董事會紀(jì)要，規(guī)定今生今世我們小米經(jīng)營的硬件綜合凈利潤率永遠(yuǎn)不超過5%，如果超過5%，我們把多賺的錢全部退給消費(fèi)者。小米可能是為數(shù)不多用法律的形式來約束自己凈利率的公司了。

　　很多管理學(xué)里面都談利潤越高越好，大家在增長和凈利的要求下，動作越來越變形，很多企業(yè)一步一步走向了不歸路。那么為了避免小米走這樣的路，為了永久性地取信于消費(fèi)者，小米主動提出硬件綜合凈利潤率永遠(yuǎn)不超過5%。小米是一家全球化的公司，我在提這個提案的時候，想法是不超過3個點(diǎn)，后來有股東提意見，考慮到全球利率的波動，所以寫了5個點(diǎn)，我們的真實(shí)想法是做硬件產(chǎn)品只掙一兩個點(diǎn)的凈利。我們?nèi)ツ暾麄�小米是1749億人民幣的營收規(guī)模，我們硬件利潤恰好只有1%左右，這樣每一個消費(fèi)者買小米產(chǎn)品的時候，就收到一個承諾，小米做這樣的產(chǎn)品，只賺一兩個點(diǎn)的利潤。因?yàn)橹挥羞@樣持續(xù)堅(jiān)持，我們才有機(jī)會獲得消費(fèi)者無保留的信任。

　　我在追求什么呢?我在追求，我們有沒有可能營造這樣的品牌，消費(fèi)者進(jìn)小米店里買東西不需要看價錢，也不需要看質(zhì)量，只要你需要直接拿走付錢就可以了，這是我們追求的商業(yè)方向。

　　我們總是在想能不能獲得用戶無保留的信任，因?yàn)槟阒挥蝎@得用戶的信任，這件事情整個小米的商業(yè)邏輯才比較流暢。所以小米的真正的KPI就是我們怎么能夠超越用戶的預(yù)期，讓用戶愿意口口相傳，讓用戶成為粉絲，讓用戶給他的朋友推薦。

　　為了達(dá)成這個目的，在小米創(chuàng)辦的前五年，我們還定了一個更可怕的要求，叫零市場費(fèi)用。在小米創(chuàng)立的前五年，我們幾乎沒有做過廣告，也沒有請過公關(guān)公司，也幾乎沒有發(fā)過公關(guān)稿�？赡芎芏嗳苏f雷總是不是你們沒錢，其實(shí)在2014年小米的估值已經(jīng)達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的450億美元，我們當(dāng)時的營業(yè)額也在小一千億人民幣的規(guī)模上。這么做，我們只是想驗(yàn)證一個最重要的內(nèi)容，就是如果你的產(chǎn)品好，用戶口口相傳是能夠幫助你抵達(dá)足夠多的用戶。

　　今年十一期間我在歐洲，我在西班牙見到很多用戶，包括我們一些同事，有些同事就是早期的米粉，我說你什么時候接觸小米的，他說2010年。那時候我們還沒有做國際市場的時候，就有很多全球的粉絲把小米的作品翻譯成世界上各種語言，在各個論壇和社區(qū)里面?zhèn)鞑ァＫ�以小米進(jìn)入全球各個市場的時候，都已經(jīng)具有了非常雄厚的品牌基礎(chǔ)。

　　我們的KPI是怎么牽引的呢?是超越用戶預(yù)期，和用戶成為朋友，讓用戶無保留的信任。這一點(diǎn)其實(shí)就是小米最核心的KPI。當(dāng)所有人的工作全部圍繞這一點(diǎn)展開的時候，你發(fā)現(xiàn)原有的流程，原有的很多審批，原有的很多層級都消失了，所以使小米擁有了互聯(lián)網(wǎng)的工具，互聯(lián)網(wǎng)的手段和互聯(lián)網(wǎng)的思維，具備了非常高效和極為扁平化的管理。這是第二點(diǎn)，去KPI。