瑞幸三年開1萬家 未來將進(jìn)軍輕食市場
原標(biāo)題：瑞幸三年開1萬家? 現(xiàn)在每天平均開幾家店?
四海網(wǎng)訊 瑞幸咖啡剛剛宣布了2021年開店10000家的目標(biāo)。
上市后一直保持低調(diào)的瑞幸咖啡，在今天首度公開發(fā)聲，不僅詳細(xì)闡述了其商業(yè)策略和打法，CEO錢治亞還在剛剛宣布了2021年開店10000家的目標(biāo)。
要知道，按照瑞幸此前的計劃，2019年底也不過總計4500家門店，這也意味著后續(xù)的兩年，瑞幸需要保持每年2750家的開店數(shù)量。
值得一提的是，就在錢治亞介紹商業(yè)模式之前，還特地感謝了一直以來伴隨瑞幸成長的質(zhì)疑和負(fù)面報道。
“感謝這些負(fù)面，讓我們的品牌能夠很快被消費者知曉，”她說。“感謝這些負(fù)面，讓我們的競爭對手看不清我們的策略，讓我們得以快速建立起競爭優(yōu)勢和壁壘。”
12天前，瑞幸咖啡(NASDAQ:LK)于美國正式上市，打破了多項紀(jì)錄，成為全球股指增長最快的獨角獸公司。
而在一系列“最快”的背后，藏著他們多年對商業(yè)模式的積累和精算。
1、瑞幸“不快”
在董事長陸正耀看來，瑞幸咖啡的發(fā)展速度“其實也不快”。
早在2016年初，創(chuàng)始團(tuán)隊就開始細(xì)化商業(yè)模式和搭建財務(wù)模型，包括單店模型和單杯模型。
“我們沙盤推演了各種競爭情況下的應(yīng)對策略，我們系統(tǒng)計算了業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資金需求和融資節(jié)奏，”他說。
2016年中，瑞幸組織了一支數(shù)百人的技術(shù)團(tuán)隊，開始開發(fā)全套的信息系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上，2017年10月，北京聯(lián)想橋店和銀河SOHO店開始進(jìn)行系統(tǒng)“內(nèi)測”和“外測”。
也就是說，瑞幸咖啡從籌備到上市，用了超過三年的時間，在這個角度上，并不能以“蒙眼狂奔”來詮釋它的發(fā)展。
“瑞幸咖啡的發(fā)展，可以說是一場深謀遠(yuǎn)慮的‘閃電戰(zhàn)’，”他說。“每一步的發(fā)展，都經(jīng)過了深思熟慮和精密的計算。”
和傳統(tǒng)模式相比，瑞幸咖啡的商業(yè)模式有著許多的不同點。
2、顛覆性的新零售
和傳統(tǒng)模式相比，瑞幸的第一個特點是100%無收銀臺，全部銷售過程都在app上進(jìn)行。
“這樣做的第一個好處是客戶的體驗比較好，可以自己設(shè)定取貨的時間，”錢治亞說。“沒有了收銀臺，整個店面的運(yùn)營都會特別簡潔和高效。”
此外，全部消費集中在app上，也讓瑞幸得以通過后臺數(shù)據(jù)，收集消費者的消費行為習(xí)慣，為自己的商品更新迭代提供數(shù)據(jù)支持。
第二個特點，是以快取店為主的布店模式。
在瑞幸咖啡的門店構(gòu)成中，一種是以不同主題開設(shè)的優(yōu)享店，一種是以外賣為主的廚房店，而占據(jù)絕對主力的，是在寫字樓等地方開設(shè)的，極少座椅、較小空間的快取店。
“店面小，我們找點、裝修就比較快;相應(yīng)的，租金和裝修等各項費用就會少很多，”她說。“同時，我們可以無限接近消費者。”
選擇以快取店為主的策略，是因為在瑞幸籌備前期，通過調(diào)研得知目前中國咖啡消費中，70%是咖啡外帶形式，而傳統(tǒng)開大店的模式，沒有辦法滿足這部分人群對于高品質(zhì)咖啡消費中，便利性和性價比的需求。
同時，目前瑞幸已經(jīng)建立起以app為核心的咖啡銷售平臺，完全可以基于平臺開飛更多新產(chǎn)品。
3、技術(shù)和數(shù)據(jù)是核心
首先在于門店管理方面，新型技術(shù)的推動可以使門店管理變得特別簡單。
機(jī)器中的傳感器可以在后臺監(jiān)控機(jī)器的狀態(tài)，一旦出現(xiàn)問題可以自動發(fā)送維修工單;冰箱里的傳感器實時監(jiān)控原料溫度，保證產(chǎn)品的口感和新鮮;庫存方面可以利用大數(shù)據(jù)對門店供貨實時管理，保證供應(yīng)鏈的高效。
再加上客戶端收集的消費行為數(shù)據(jù)，瑞幸整個后臺系統(tǒng)可以保證數(shù)據(jù)的連貫性，提高整體運(yùn)營效率的同時做到高水平的質(zhì)量管控。
在傳統(tǒng)模式下，上述事項都需要店長進(jìn)行操作，也是因此，咖啡行業(yè)的發(fā)展受制于合格店長的數(shù)量，無法在短時間快速擴(kuò)張。
“不能以傳統(tǒng)的咖啡模式，想象現(xiàn)在的瑞幸，”錢治亞說。“我們突破了傳統(tǒng)咖啡行業(yè)的瓶頸，才打到了今天的成績。”
在此基礎(chǔ)上，她也解釋了外界對于瑞幸“外賣咖啡”的誤讀，在她眼中，外賣只是瑞幸擴(kuò)張的手段而非目的。
“在我們進(jìn)入到一家城市開始，利用外賣達(dá)到全城覆蓋，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)‘裂變’的打法，”她說。“外賣可以一開始就提升消費者的體驗，更重要的是能夠提供很有效的數(shù)據(jù)，讓我們可以知道下一步在哪里開店。”
4、解決行業(yè)痛點
商業(yè)模式之外，還有一個針對瑞幸的質(zhì)疑，那就是“中國人不喝咖啡”。
依據(jù)弗若斯特沙利文的一份報告，中國人均年消費咖啡數(shù)量僅為6杯，不僅遠(yuǎn)低于歐美，也遠(yuǎn)低于臨近的日本、韓國和中國臺灣、香港等地區(qū)。
“同樣是以茶文化主導(dǎo)的國家，中國目前的咖啡消費數(shù)量相當(dāng)于60年代的日本，”錢治亞說。“現(xiàn)在日本人均年消費量超過200杯，有理由相信中國的市場具有廣闊空間。”
在目前人均年消費6杯的數(shù)量中，只有25%是現(xiàn)磨咖啡，這部分現(xiàn)磨咖啡的銷售均價高達(dá)30元，同樣依據(jù)上述機(jī)構(gòu)報告，只有26%的中國消費者愿意支付30元以上的價錢買到一杯咖啡。
這也是行業(yè)發(fā)展面臨的最大痛點——高價。
實際上，一杯咖啡的純原料成本也就4-5元，其余成本主要在人力、運(yùn)營和店面租金。
在前文策略的影響下，瑞幸足以做到更低的人力運(yùn)營和店面成本，也可以賣到更低的價格。
依據(jù)招股說明書，瑞幸咖啡今年第一季度的咖啡成本為13元，銷售均價為24元，雖然最終依然錄得虧損，但在理論上擁有充足的利潤空間。
后續(xù)，隨著數(shù)據(jù)不斷積累，采購量逐步增大，這一成本也還有非常多的下降空間。“我們能夠提供越來越豐富的產(chǎn)品，形成可持續(xù)性的優(yōu)勢，”錢治亞總結(jié)稱。
瑞幸咖啡剛剛宣布了2021年開店10000家的目標(biāo)。
