雷軍的小米管理術 雷軍談小米管理經(jīng)驗要簡化管理

　　這個話其實信息量很豐富，其中最重要的一條，就是不要過度管理一個創(chuàng)業(yè)公司。我想的最多的是如何簡化管理，甚至我不需要管理。在創(chuàng)辦公司的初期，我們提出了去管理、去KPI、去title。為什么會這么想呢?因為在一個極高速的時代，一定要想清楚什么東西是最重要的。

　　從這個問題開始，我思考的是什么樣的公司不需要管理，什么樣的人不需要管理。假如我們找到這么一群人，樹立一個共同的目標和共同的利益，這個問題是不是就解決了呢?所以我把找人作為管理的第一個切入點。我要找到不需要管理的人，我們后來總結(jié)了這些人的三個重要特點。

　　第一個特點，首先他得能干，有能力。第二點，他要有高度的責任心。在沒有外部激勵的時候，這種責任心能夠確保他把每一個動作執(zhí)行到位，所以我們對責任心的要求非常高。因為責任心可以使我們簡化很多流程。第三，有強大的自驅(qū)力。這個自驅(qū)力是我們理解共同的愿景，大家在一起干一件什么樣的事情，而你對此是否認同，之后，我們采用了互聯(lián)網(wǎng)的手段，用股權(quán)和期權(quán)在內(nèi)部形成一個利益共同體，使大家為了一個偉大夢想，也為了每一個人自身的利益，有效地團結(jié)在一起。

　　這一點簡單來說就是志同道合，找一群優(yōu)秀的人志同道合。所以在小米創(chuàng)辦的第一年，我們有80%的時間在面試。我們曾經(jīng)在尋找一個關鍵技術人員的時候，核心團隊在三個月時間里面跟他談了十幾次，每一次持續(xù)四、五個小時甚至十個小時之久。

　　現(xiàn)在常說人才缺失，我覺得首先應當思考你是不是花了足夠多的時間。有個成語叫三顧茅廬，而在今天，為了招募人才三十次顧茅廬都不為過。我們常開玩笑說不是找不到人才，只是企業(yè)下的功夫不夠。怎么在初創(chuàng)企業(yè)、快速變化的企業(yè)里面管好人，首先要找對人。他要有能力，有高度的責任心和高度的自驅(qū)力，找到這樣的人以后，你的管理稍微弱一些，其實也完全沒有問題。

　　在管理過程中我們?yōu)槭裁匆�去KPI呢?因為其實業(yè)務的本質(zhì)是為用戶提供價值，但我們試圖把它簡化成KPI的時候發(fā)現(xiàn)，無論怎么描述，都很難找到準確量化的方向。執(zhí)行簡單機械的KPI制度，很容易掉入過度管理的深淵。

　　我看了不少介紹索尼的文章，索尼是我曾經(jīng)非常崇拜的一家公司，是我年輕時反復學習研究的企業(yè)，但后來在管理上出現(xiàn)了很多問題。就索尼而言，絕對是被事業(yè)部和KPI這兩個概念坑了。

　　我自己管了企業(yè)三十多年，這里面的核心問題是你的業(yè)務線一長，事業(yè)部一多，CEO怎么管公司呢?直接用報表來管公司，但眼前的報表不意味著長期的競爭力，而去掉KPI以后，我們怎么能夠有新的導引來凝聚這幾萬人呢?在初創(chuàng)業(yè)時，我們就建立了一個很重要的概念，就是和用戶交朋友，把用戶變成朋友。這個說法提起來很簡單，做起來卻很難。

　　在九十年代，企業(yè)管理中大家最喜歡提的標語是把用戶當上帝，但這句話純屬忽悠，因為在中國過去信上帝的人真不多。我說你敢把用戶當朋友嗎，有句話是說無商不奸，如果是奸商，又怎么能夠把用戶當朋友呢，用戶自己也是不愿意的。

　　怎么成為朋友呢?在這一點上小米下了很大的功夫。毫不謙虛地說，小米在這方面做的工作還是較為領先。我們在上市以前經(jīng)過董事會和所有股東的反復交流、溝通，確定小米要堅持做感動人心、價格厚道的好產(chǎn)品。

　　怎么體現(xiàn)我們堅持價格厚道呢?我們做了一個董事會紀要，規(guī)定今生今世我們小米經(jīng)營的硬件綜合凈利潤率永遠不超過5%，如果超過5%，我們把多賺的錢全部退給消費者。小米可能是為數(shù)不多用法律的形式來約束自己凈利率的公司了。

　　很多管理學里面都談利潤越高越好，大家在增長和凈利的要求下，動作越來越變形，很多企業(yè)一步一步走向了不歸路。那么為了避免小米走這樣的路，為了永久性地取信于消費者，小米主動提出硬件綜合凈利潤率永遠不超過5%。

　　小米是一家全球化的公司，我在提這個提案的時候，想法是不超過3個點，后來有股東提意見，考慮到全球利率的波動，所以寫了5個點，我們的真實想法是做硬件產(chǎn)品只掙一兩個點的凈利。我們?nèi)ツ暾麄�小米是1749億人民幣的營收規(guī)模，我們硬件利潤恰好只有1%左右，這樣每一個消費者買小米產(chǎn)品的時候，就收到一個承諾，小米做這樣的產(chǎn)品，只賺一兩個點的利潤。因為只有這樣持續(xù)堅持，我們才有機會獲得消費者無保留的信任。