李寧拯救李寧 站在時(shí)代潮流中打破國(guó)產(chǎn)體育品牌刻板印象
零售升級(jí)
“我們倆還是并排站著拍攝，我坐著很不好。”在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)，李寧被安排與新上任的聯(lián)席CEO錢(qián)煒合影，攝影師本來(lái)的計(jì)劃是李寧坐在前，錢(qián)煒站在其側(cè)身。但在得知這一安排后，李寧當(dāng)場(chǎng)拒絕。“我們還是拿個(gè)道具，這么干站著有些尷尬，要不拿個(gè)籃球。”
李寧更希望錢(qián)煒（右）能改變李寧公司的零售模式。
李寧很隨和，這是錢(qián)煒對(duì)于他的最初印象。
“就像大家都知道的那樣，我2001年就在中國(guó)市場(chǎng)做***品牌了，一直做到2017年，能通過(guò)商業(yè)改變消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣、生活品質(zhì)，我覺(jué)得是一件特別有成就感的事。”在錢(qián)煒看來(lái)，雖然***在韓國(guó)市場(chǎng)已是絕對(duì)的“龍頭老大”，但中國(guó)市場(chǎng)卻有無(wú)限可能，他享受“開(kāi)疆拓土”的樂(lè)趣。
錢(qián)煒與李寧的相識(shí)是經(jīng)人介紹，“能見(jiàn)到李寧先生本人覺(jué)得很榮幸，第一次和他談話相當(dāng)愉快，我能切實(shí)感受到他身上的魅力”。對(duì)于錢(qián)煒這一代人，李寧是英雄般的存在，他也相信李寧品牌具備代表中國(guó)、被國(guó)際認(rèn)可的潛力。
一直以來(lái)，李寧都希望能與國(guó)際著名企業(yè)并肩，那就意味著，李寧公司必需具備能夠持續(xù)提升利潤(rùn)率的能力。
“從整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)的角度講，李寧在經(jīng)營(yíng)上更多積累的是市場(chǎng)批發(fā)管理的體系，零售運(yùn)營(yíng)較弱，所以我們希望新CEO能具備更多消費(fèi)品運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，可以給李寧公司注入更專業(yè)的零售運(yùn)營(yíng)知識(shí)。”對(duì)于李寧而言，錢(qián)煒應(yīng)該是目前最適合的人選。
在中國(guó)短暫的體育品牌發(fā)展史上，逐層推進(jìn)的代理批發(fā)模式曾為品牌帶來(lái)高速的擴(kuò)張和現(xiàn)金流，但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從增量轉(zhuǎn)向存量后，批發(fā)模式的弊端就開(kāi)始顯現(xiàn)。品牌方與市場(chǎng)越來(lái)越脫節(jié)，也逐漸偏離消費(fèi)者的真正需求。
曾經(jīng)的李寧深受其害。
其實(shí)早在2012年，金珍君就開(kāi)始對(duì)李寧公司進(jìn)行批發(fā)轉(zhuǎn)零售的制度改造，持續(xù)創(chuàng)新店鋪形象、強(qiáng)化購(gòu)買體驗(yàn)。在更多人士看來(lái)，金珍君在位期間對(duì)李寧公司方向的把控大體沒(méi)錯(cuò)，但因其不了解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，且要為資本負(fù)責(zé)，過(guò)于急功近利。
“在加入李寧前，金珍君曾參與達(dá)芙妮的改造，短期內(nèi)，達(dá)芙妮業(yè)績(jī)有回升，但現(xiàn)在的情況并不好。”服裝分析師馬崗告訴《中國(guó)企業(yè)家》，在他看來(lái)，中國(guó)很多企業(yè)得的都是慢性病，想要短期內(nèi)起死回生，就有可能傷到企業(yè)的根基。
2014年底，李寧正式回歸，回歸后對(duì)楊海威下達(dá)的首要指令就是不要有OTB壓力，“一切都以零售終端的實(shí)際銷售結(jié)果為導(dǎo)向”。
“OTB”即“采購(gòu)限額計(jì)劃”，可通過(guò)此項(xiàng)計(jì)劃預(yù)估全年的銷售總額，在最激進(jìn)的時(shí)期，品牌方為達(dá)到銷售指標(biāo)，不斷向經(jīng)銷商壓貨，這也成為后期超高庫(kù)存的原因之一。
2016年，李寧公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到82天，這樣的數(shù)據(jù)在現(xiàn)階段都較為優(yōu)秀。同年，李寧開(kāi)始規(guī)劃柔性供應(yīng)鏈體系，楊海威告訴記者，李寧公司每年對(duì)IT系統(tǒng)數(shù)字化的投入都達(dá)到全年?duì)I收的0.5%左右，同時(shí)在阿里與騰訊等第三方合作伙伴的共同努力下，李寧搭建了屬于自己的數(shù)字中臺(tái)。2017年，這套體系正式上線。
從官方提供的數(shù)據(jù)來(lái)看，李寧現(xiàn)階段的滾動(dòng)現(xiàn)貨率在15%~18%左右，每年的訂貨會(huì)也從原來(lái)的4場(chǎng)增加到了6場(chǎng)，新增的兩場(chǎng)是以“中國(guó)李寧”為主的高端訂貨會(huì)。
一切都在向好的方向走，但李寧本人對(duì)于這些指標(biāo)仍不滿意。
“從目前的數(shù)據(jù)看，李寧的庫(kù)存周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流是非常優(yōu)秀的，但在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)中，還需要持續(xù)地去管理運(yùn)營(yíng)。”同時(shí)李寧也承認(rèn)，公司整體的利潤(rùn)率不太理想。縱使在2019年上半年，李寧的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)197%至7.95億元，這個(gè)數(shù)字在行業(yè)內(nèi)仍然偏低。
2019年5月，李寧公司“破天荒”自建工廠。
“其實(shí)最初在建設(shè)李寧公司的時(shí)候，我是希望可以把整個(gè)資源都放在品牌建設(shè)上，我們現(xiàn)在開(kāi)出第一家鞋廠，是根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，希望能夠?qū)Σ牧蟿?chuàng)新、工藝創(chuàng)新、產(chǎn)量管理都有更深的理解和把控。”
在李寧的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃中，自建工廠在整體生產(chǎn)上占比很小，但有助于李寧公司將一些有創(chuàng)造性的技術(shù)和設(shè)計(jì)與零售終端的需求、服務(wù)更有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，這也是李寧開(kāi)設(shè)工廠的基本想法。
而談及李寧公司的零售改革與渠道優(yōu)化，就不得不提及李寧的電商網(wǎng)絡(luò)。馬崗也評(píng)論稱，李寧的創(chuàng)新能力一直很強(qiáng)，很早就引領(lǐng)行業(yè)，尤其是在電商的建設(shè)上。“李寧是最早做電商的服裝品牌之一，在信息化方面更是有創(chuàng)舉性。”
電商CEO馮曄2008年加入李寧公司，阿里背景，也正是在這一年，李寧公司決定做自己的電商網(wǎng)絡(luò)。“只能說(shuō)那時(shí)候高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這一方面想的比較透徹，哪怕是營(yíng)業(yè)額比較少，也能有自己的一畝三分地。”
李寧的電商平臺(tái)大概建立了半年多的時(shí)間，馮曄感覺(jué)自己每天都在“接力”。“一開(kāi)始難免做一些清尾貨、促銷的事情，但幾乎每天都在面對(duì)新的業(yè)務(wù)模式、新的商品結(jié)構(gòu)。2012年以后，TPG的高層不懂中國(guó)電商的生態(tài)，對(duì)我們的定位也有調(diào)整。”
李寧電商的高速增長(zhǎng)也是在2015年后。李寧正式接管業(yè)務(wù)后，指明了電商發(fā)展的總方向，在這樣的基礎(chǔ)上，李寧對(duì)馮曄充分授權(quán)。
2017年，李寧成立專門(mén)的會(huì)員運(yùn)營(yíng)部門(mén)，跟李寧電商團(tuán)隊(duì)互融互通。
“想要真正實(shí)現(xiàn)線上線下一體化其實(shí)很難”，在馮曄看來(lái)，首先要做好價(jià)格管理，與線下經(jīng)銷商價(jià)格保持一致，但為了維護(hù)線上的運(yùn)營(yíng)，平臺(tái)還是需要給予線上充分的權(quán)力。“李寧電商有自建的倉(cāng)儲(chǔ)，我們的業(yè)務(wù)模式和線上完全不同，需要倉(cāng)到點(diǎn)的配送，而線下門(mén)店則是倉(cāng)到店的配送。”
從馮曄提供的數(shù)據(jù)看，2019年，李寧電商部門(mén)的營(yíng)收貢獻(xiàn)占總營(yíng)收的23%，而這個(gè)數(shù)字在2013年底還是2%。“能夠獲得如此顯著的成果，還是因?yàn)楣驹诤笃诩哟罅藢?duì)電商的投入。”
在馮曄看來(lái)，李寧電商目前的定位如下：
首先，電商部門(mén)是李寧公司非常重要的收入來(lái)源。第二，電商也是一個(gè)媒體，是一個(gè)比較好的宣傳平臺(tái)，李寧的很多新品，會(huì)選擇在電商渠道首發(fā)。第三，李寧公司也會(huì)把電商作為一個(gè)數(shù)據(jù)中心，通過(guò)此觀察當(dāng)下市場(chǎng)的變化。
而在未來(lái)，李寧與錢(qián)煒都希望電商部門(mén)能更多承擔(dān)為線下服務(wù)、引流的職能。
“這是我們的智慧門(mén)店，從熱量變化上能明顯看出消費(fèi)者進(jìn)入門(mén)店后的運(yùn)動(dòng)走向，而這套智能系統(tǒng)也會(huì)在李寧更多的直營(yíng)店上應(yīng)用。”楊海威的辦公室掛著一面顯示屏，同時(shí)他告訴記者，此刻新CEO錢(qián)煒對(duì)于店鋪運(yùn)營(yíng)的關(guān)注程度比以往任何時(shí)刻都更高。
李寧目前有6400多家門(mén)店，其中直營(yíng)門(mén)店1300多家，在錢(qián)煒看來(lái)，不管是直營(yíng)門(mén)店還是經(jīng)銷商門(mén)店，管理都需加深。
“董事長(zhǎng)對(duì)我的要求，更多在于對(duì)李寧零售模式的改變。”錢(qián)煒告訴《中國(guó)企業(yè)家》，“在之前三個(gè)月，我去過(guò)李寧的各級(jí)市場(chǎng)與工廠，在未來(lái)，我們要在各個(gè)領(lǐng)域，包括組織架構(gòu)方面進(jìn)行整合，同時(shí)要有更細(xì)化的運(yùn)營(yíng)。李寧公司在之前做出了不錯(cuò)的成績(jī)，下一步需要讓效率更優(yōu)、讓每一家單店都成為可以盈利的門(mén)店，這是一個(gè)比較立體的工作，需要從店鋪運(yùn)營(yíng)、商品經(jīng)營(yíng)、庫(kù)存效率、組織架構(gòu)、電商效率各方面調(diào)整。”
