李寧拯救李寧 站在時(shí)代潮流中打破國(guó)產(chǎn)體育品牌刻板印象

　　渠道復(fù)興

　　“我恰恰覺(jué)得李寧公司在設(shè)計(jì)方面的投入是最大的，當(dāng)然我對(duì)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)偶爾也有意見(jiàn)，譬如我有時(shí)會(huì)覺(jué)得他們效率不高。因?yàn)槲沂亲鲞\(yùn)營(yíng)管理的，要看市場(chǎng)反饋，以前我曾覺(jué)得設(shè)計(jì)的一些產(chǎn)品天馬行空不接地氣，結(jié)果這次反而成功了。”李寧公司COO楊海威告知《中國(guó)企業(yè)家》。

　　與洪玉儒感性、開(kāi)放的性格不同，長(zhǎng)期與經(jīng)營(yíng)數(shù)字打交道的楊海威更加沉穩(wěn)，在李寧現(xiàn)階段的管理團(tuán)隊(duì)中，楊海威更像一個(gè)“商人”。有李寧員工曾告訴《中國(guó)企業(yè)家》，“楊海威是管理者中最仔細(xì)的一位。”2015年前后，李寧提拔一撥高管，楊海威也在其中，在他看來(lái)，李寧對(duì)每一位員工都給予了最大的包容。

　　“他對(duì)員工有充分的信任，但是只要看到一些問(wèn)題就會(huì)很尖銳地指出，在很多環(huán)節(jié)中我們也有激烈的討論，他比我更愿意打破常規(guī)，我總是想先‘穩(wěn)一穩(wěn)’。”楊海威說(shuō)。

　　而在眾多“激烈的討論”中，對(duì)“中國(guó)李寧”渠道的規(guī)劃讓楊海威尤為深刻。

　　“起初我對(duì)‘中國(guó)李寧’是抱著實(shí)驗(yàn)的心態(tài)，畢竟是第一次做，我總想等市場(chǎng)有真實(shí)的反饋后再視情況推進(jìn)。我記得有一天晚上，李寧突然給我發(fā)微信，督促我要高效地將‘中國(guó)李寧’做出亮點(diǎn)。他說(shuō)‘中國(guó)李寧’不能是一個(gè)可上、可下的項(xiàng)目，這也讓我最終堅(jiān)定了決心，從后期實(shí)際的業(yè)務(wù)層面來(lái)看，董事長(zhǎng)當(dāng)時(shí)的提醒也非常重要。”

　　在“中國(guó)李寧”登上紐約時(shí)裝周后，楊海威率先帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在一線城市開(kāi)設(shè)了很多快閃店，其中，三里屯的“NING SPACE”創(chuàng)造了銷售奇跡。僅國(guó)慶當(dāng)月，這個(gè)快閃店就達(dá)到了四五百萬(wàn)的銷售額，成為太古里最成功的案例之一。

　　“在李寧公司的整個(gè)銷售渠道中，對(duì)‘中國(guó)李寧’的定位就是運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，直接對(duì)標(biāo)耐克和阿迪的‘三葉草’。”楊海威告訴《中國(guó)企業(yè)家》，從市場(chǎng)反饋看，“中國(guó)李寧”對(duì)李寧主品牌的帶動(dòng)效果也非常明顯。

　　2019年，“中國(guó)李寧”成為很多購(gòu)物中心最受歡迎的品牌，這一點(diǎn)讓楊海威頗感驕傲。有業(yè)內(nèi)人士甚至告訴《中國(guó)企業(yè)家》，“中國(guó)李寧”的很多門店店效比耐克及阿迪的“三葉草”還高。在走訪的過(guò)程中，記者也發(fā)現(xiàn)，一些“中國(guó)李寧”的門店比阿迪、耐克的還要大、位置還要好。“‘中國(guó)李寧’應(yīng)該想辦法全面趕超他們。”上述人士表示。

　　“中國(guó)李寧”究竟給李寧公司帶來(lái)了什么？客觀來(lái)看，更多是對(duì)李寧本品牌的升級(jí)。這類似海瀾之家(7.690,-0.14,-1.79%)更換林更新作為代言人，直接從觀感上提升了品牌形象，而對(duì)于國(guó)產(chǎn)品牌而言，常年抄襲、土味的設(shè)計(jì)成為品牌力薄弱的直接原因。

　　但盡管“中國(guó)李寧”效果顯著，包括楊海威在內(nèi)，李寧公司上下依然對(duì)“時(shí)尚潮牌”表現(xiàn)出一種極大的“克制”。這或許與2012年后的那一波庫(kù)存危機(jī)有關(guān)。

　　楊海威2000年加入李寧公司，從一線銷售做起，也經(jīng)歷了李寧那段最難的時(shí)刻。

　　2008年北京舉辦奧運(yùn)會(huì)，所有人都認(rèn)為中國(guó)體育可以一飛沖天，卻忽視了周期性的影響。一般而言，全行業(yè)會(huì)在奧運(yùn)會(huì)前期呈現(xiàn)增長(zhǎng)，奧運(yùn)會(huì)當(dāng)年爆發(fā)，在后期會(huì)有收縮。但在彼時(shí)，不僅是李寧等國(guó)內(nèi)品牌，耐克、阿迪也深陷盲目的樂(lè)觀之中。

　　公開(kāi)資料顯示，2008年李寧的門店達(dá)到5000家，2011年快速上漲到8000家，但李寧在此前接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)，依然強(qiáng)調(diào)李寧公司當(dāng)時(shí)的開(kāi)店速度僅處于全行業(yè)的中等水平。從往日的報(bào)道看，在那段最瘋狂的時(shí)期，一條縣級(jí)街道，同一個(gè)品牌就會(huì)有5~6家門店。

　　2010年，整個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)出現(xiàn)停滯，各品牌的庫(kù)存數(shù)字也呈指數(shù)***般增長(zhǎng)。而李寧也因?yàn)榇饲懊つ繐肀?0后，追求所謂的“年輕化”，情況更為嚴(yán)重。2012年之后，李寧的大好形勢(shì)徹底逆轉(zhuǎn)。同年，私募基金TPG（德太投資）宣布投資李寧，并派駐代表金珍君任執(zhí)行董事，投入14億~18億進(jìn)行“渠道復(fù)興”計(jì)劃。而在這個(gè)為期三年的復(fù)興計(jì)劃中，楊海威成為主要執(zhí)行人。

　　“清庫(kù)存首先要做的就是按照折價(jià)回收貨品，這應(yīng)該是和經(jīng)銷商談判最困難的階段。”楊海威告訴《中國(guó)企業(yè)家》。

　　“經(jīng)銷商這個(gè)東西十塊錢買的，你現(xiàn)在收回來(lái)只給我五塊或是三塊，這不直接讓他賠錢嗎？但如果全價(jià)收回對(duì)李寧公司又特別不公平，畢竟很多商品已積壓數(shù)年，早已不是新貨。”

　　此外讓楊海威頭疼的，是巨大庫(kù)存背后高額的應(yīng)收賬款，庫(kù)存回收后更難的是變現(xiàn)售賣。

　　據(jù)悉，2012年到2014年，李寧的應(yīng)收賬款達(dá)到30億。在楊海威看來(lái)，與經(jīng)銷商溝通回收產(chǎn)品價(jià)格之時(shí)，部分人并不能理解他的苦衷。當(dāng)然對(duì)于零售企業(yè)而言，銷售團(tuán)隊(duì)最難做的就是與經(jīng)銷商利益關(guān)系的博弈。

　　“大家合作這么多年，都交織在一起，談到錢的時(shí)候都覺(jué)得難為情，再加上當(dāng)時(shí)TPG團(tuán)隊(duì)不了解中國(guó)國(guó)情，在和客戶溝通的時(shí)候讓他們覺(jué)得和李寧合作不要再談感情了，沒(méi)有顧及到大家的感受。其次，當(dāng)時(shí)現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)能不能一直存在還不一定，這也導(dǎo)致我們和經(jīng)銷商的關(guān)系很微妙，所有人壓力都很大。”楊海威說(shuō)。

　　劉國(guó)忠是李寧的經(jīng)銷商，田徑運(yùn)動(dòng)員出身，1992年底開(kāi)始與李寧公司合作，李寧在山東省85%的生意都要過(guò)其手。

　　據(jù)劉國(guó)忠介紹，李寧的市場(chǎng)渠道共分為經(jīng)銷商、分銷商兩個(gè)層級(jí)，在經(jīng)銷商層級(jí)，又根據(jù)銷售規(guī)模的不同劃分為4個(gè)級(jí)別，劉國(guó)忠當(dāng)然是最高級(jí)別的“KA客戶”。而對(duì)于2012年的那場(chǎng)庫(kù)存危機(jī)，劉國(guó)忠同樣記憶深刻。

　　“以前都是高歌猛進(jìn)，2008年之后開(kāi)始出現(xiàn)庫(kù)存積壓，2012年我大概有價(jià)值（按吊牌價(jià)計(jì)算）7.5個(gè)億的庫(kù)存賣不出去，在此前，我每年的訂貨價(jià)值接近12個(gè)億，高額的庫(kù)存也是在幾年內(nèi)累積的。”劉國(guó)忠的經(jīng)歷是那個(gè)階段整體經(jīng)銷商的縮影，也正是在庫(kù)存累計(jì)最高的時(shí)期，楊海威找到劉國(guó)忠。

　　“當(dāng)時(shí)大家看得都很清楚，縱使成本收不回來(lái)，這部分庫(kù)存也必須切掉，不然誰(shuí)都活不下去。”劉國(guó)忠告訴記者，楊海威首先是制定了一個(gè)策略，李寧公司拿出一部分錢讓他清貨，雙方共同承擔(dān)損失。與此同時(shí)，李寧公司也是“兩條腿走路”，對(duì)于回收的貨品，利用特賣場(chǎng)、電商或是單獨(dú)租賃的場(chǎng)所打折促銷；同時(shí)開(kāi)發(fā)更有設(shè)計(jì)感、更有價(jià)值的新品，對(duì)于這部分新品，李寧公司要求經(jīng)銷商絕對(duì)正價(jià)出售，以保證品牌得以延續(xù)。

　　在劉國(guó)忠的印象里，自己的庫(kù)存大概用了3年的時(shí)間才清理干凈，極少數(shù)的經(jīng)銷商近兩年才被李寧公司拉出深淵。在渠道復(fù)興的期間內(nèi)，也有很多效益不好的經(jīng)銷商對(duì)李寧品牌失去了信心，在清理庫(kù)存后選擇了關(guān)店。

　　正向考慮，李寧公司的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)在這一時(shí)期進(jìn)行了分化，保留了長(zhǎng)期合作、愿意配合的優(yōu)質(zhì)客戶，關(guān)閉了大量低效率的門店。

　　從知情人士提供的數(shù)據(jù)來(lái)看，在2012年~2014年期間，李寧累計(jì)關(guān)閉門店4500家，主要集中在低線市場(chǎng)。“當(dāng)然在這個(gè)過(guò)程中，也存在惡意抵抗的事件，我們?cè)诒M可能照顧大家感受的同時(shí)，也不排除用法律渠道解決問(wèn)題，這讓所有人看到了李寧公司的決心。”

　　實(shí)際上包括劉國(guó)忠在內(nèi)，大部分的經(jīng)銷商已與李寧公司形成了休戚與共的關(guān)系。

　　“在渠道復(fù)興計(jì)劃推出后，李寧先是對(duì)全國(guó)經(jīng)銷商都走訪了一遍，我這個(gè)地方他來(lái)了兩次，我想90%的經(jīng)銷商都是這樣的心態(tài)，只要你李寧揮一揮手，大家一定跟你一起走。”

　　此外劉國(guó)忠的直觀感觸是，2015年之后，低線市場(chǎng)的分銷商對(duì)李寧品牌的信心在恢復(fù)，尤其是在2018年登上紐約時(shí)裝周以后，但彼時(shí)的李寧公司已不可同日而語(yǔ)。“李寧公司現(xiàn)在對(duì)經(jīng)銷商的管制比以前強(qiáng)勢(shì)，要求經(jīng)銷商當(dāng)季款項(xiàng)當(dāng)季結(jié)清，不過(guò)大家目前的財(cái)務(wù)狀況也都健康穩(wěn)定。”

　　“中國(guó)李寧”想向消費(fèi)者表達(dá)什么？孫明旭篤定就是“李寧品牌、潮流與中國(guó)文化”，但所有的潮流都有周期性，“國(guó)潮”的流行是否也只是一陣風(fēng)氣？

　　“高峰期后一定會(huì)有回落，流行趨勢(shì)也會(huì)有波動(dòng)，但總不至于風(fēng)吹過(guò)去了就什么都不剩。”在楊海威看來(lái)，很多人認(rèn)為2018年就是“中國(guó)李寧”的最高峰，但從2019年的市場(chǎng)反饋看也不是。“我們?cè)趶V州太古匯新開(kāi)的‘中國(guó)李寧’門店也能有三四百萬(wàn)的月銷額。”

　　其實(shí)早在張志勇在位時(shí)，就特別愛(ài)提“拋物線理論”。何謂拋物線理論？當(dāng)曲線上揚(yáng)到達(dá)頂點(diǎn)的時(shí)候，企業(yè)必須找到第二個(gè)拋物線向上接續(xù)，否則就會(huì)回落。當(dāng)然，現(xiàn)在的“國(guó)潮風(fēng)”還沒(méi)有看到增長(zhǎng)的盡頭，但李寧公司從上而下，已開(kāi)始尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，錢煒的加入就是在這個(gè)背景之下。